现在很多年轻人出来打工，因没有什么学历和经验，有些人还是会选择进厂。但是很多在厂里干过的人都说，这辈子再也不想进厂了，真不是人干的。进厂到底有多累呢，小编问了很多曾经在厂里干过的人，今天就详细给大家总结一下，想进厂的小伙伴，一定要考虑好了在选择进不进厂。
首先说一下轮班制。工厂为了追求效益，流水线小时不停的，所以大多数工厂都是两班倒，也就是要上白班和夜班，一般来说都是一个月倒一次班，也有一周一倒的。一般是08：00-20：00为白班 ，20：00-次日08：00为晚班，白班还好，晚班真的是很熬人的，而且对身体的损伤很大，很多人都反映在电子厂干一年感觉老了十来岁。
再说一下上班时间。按国家规定来说，正常上班时间是8小时，但在厂里如果你每天只干八小时，那你只能喝西北风了，毕竟工厂工资全靠加班。在厂里干过的都知道，厂里基本工资是很低的，高工资只能靠加班，所以正常的情况下，每天上班时间都在10—12个小时。至于休班，一般是一个月休四天，很多人为了拿高工资，也会选择加班。至于请假的话，很多厂都很难请假的。
最后说一下工作情况。厂里的流水线，有站着工作的，也有坐着工作的，如果不幸被分到站岗，那一站一天也是很累的，很多人刚开始脚都站肿了。流水线工作的管理也很严，一般都不让带手机，也不能说话休息，一些厂连上厕所都需要跟线长报告，还限制时间。另外流水线的工作非常的枯燥，每天重复同样的工作，像个机器人一样，很多人从厂里出来都变得很木讷。
看完上面的介绍，大多数人应该可以了解到工厂的工作有多累了。关键是，除了身体累，心也很累。很多工厂老板，还会变着法子压榨员工劳动力，比如占用休息时间开会，制定苛刻条例，克扣员工工资。
现在大多数企业给业务员的工资还是：底薪+提成！只能说简单而粗暴，毫无激情可言！
虽然之前这一个模式是比较符合我们国情的。但是社会在发展，生活上的压力也慢慢变得大，年轻人的思维观念也在改变。慢慢的变多的企业意识到：底薪+提成这一个模式还是存在许多局限性。
首先，带你了解下我们业务部传统的薪酬提成方案：业绩提成是分档级，提成比例由低而高，具体见下表：
总结：主要是在设计分配机制上，不要让员工有漏洞可钻，人性是经不起考验的，要避免对企业文化的冲击，失去公平分配的基础。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
这种情况下，我们采用KSF模式，将他的薪酬分为6-8个部分。并且这些都是与公司利益紧密关联的，作为生产经理也有能力去改进的。
基于人本增值的加薪方案（数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。）
在销售业绩之外，依据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
4、每一个K指标：对公司，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！
这家企业经营状况，相对较为稳定。平衡点取历史均值，这个数据是之前员工做到的，以它为支点，超过了，代表员工做的比以往历史水平好，给与奖励；反之，就会少发；
这样的考核没有对提出高要求，只是和自己过去对比，做的比过去好，还可以奖钱，这种考核员工内心是认可的；而且要做的比过去好了才加工资，也解决了老板被动加薪的困扰。避免了给员工增加了工资，干的活却还是一样的局面。
激励的力度能够最终靠刻度和尺度来调节：本案例是超过平衡点后，每多400元，奖励1.5，反之少发。激励的力度是否合理能够最终靠激励的幅度来把控。
一般能直接反应经营结果的指标，激励的幅度在60%~80%左右是相对合理的。
至于激励的幅度合理范围为什么是60%~80%左右？为什么刻度是400，尺度是1.5呢？
这个关系到大数据分析、数据测算，很复杂，此处省略5千字……也可以加小编好友，互动交流
明确考核的标准，数据取值来源，计算方式，包含的范围，力度上下限的控制，数据的提供部门。
1、收人按实收金额计算：在第二张图上能够准确的看出，这家企业收入有几项，这里明确了数据取值。
2、少发不超过本项占比工资：对少发的金额进行了一定的限制，给了员工一定的安全感；没有对奖励做上限做要求，意味着员工只要能做，奖励是无限的。
一般对于直接影响企业经营效果的产值类指标（例如：销售额、利润额，订单生产企业：产量、产值等），不做奖励封顶，其它指标建议都要对奖励、少发做出一定上、下限的控制。
1. 定量：确定参与持股载体，或者参与人的个人持股数量，老板要确定拿出多少虚拟股份和员工分享？
2.定人：确定哪些人可以参与合伙人计划？一般合伙人模式，公司60%-80%的人都可以参与。
管理层共同参与，根据业绩贡献出钱成为合伙金；共识平衡点目标；商定超出基值的分红办法；给予合伙人一定的收益保障；根据实际贡献大小分享超值成果；可以再一次进行选择毛利润作为分享对象。
公司要保证员工资金安全，像放置银行一样，不会有风险，并且会至少能够得到和银行同等比例的利息；合伙人的分红，收益要按时按量按约定发放，一分都不能少；合伙人得到的收益必须由贡献度和出钱额结合而定，避免合伙人只是出钱坐享其成。
合伙人对公司最大的价值，其实是员工的工作心态变化。公司不缺员工那点钱，但是员工有投钱，整个人状态是不一样的。他会真正站在公司角度去思考，去努力，去创造最大价值。
能够让他们赚到钱的同时，还能给他们好的工作体验，那员工之间、员工与企业之间的凝聚力就更强了。
1.一定要及时，员工只要有好的表现，就要立刻通过积分表示认可，绝对不可以让老好人吃亏
2.积分标准一定要明确可量化，奖励积分也应按照标准来，不能让积分成为小团队谋利的工具
3.公司要对积分做出预算，即使员工获得的奖券再多，也不会超支，只会把钱的激励价值最大化。
1.员工关系变好了，不再像之前同事之间不太愿意帮忙，现在公司已形成互帮互助的氛围
2.员工对公司做的贡献都是有清晰记录的，让员工感觉自己是被公司认可的，也增强了员工的忠诚度
3.之前员工做了好事之后没有正真获得回馈可能下次就不做了，现在员工做了好事之后会激励他以后做的更好
人都是有惰性的，老板一定要学会建立好激励机制，遏制住员工的惰性，激励员工最大限度发挥自身价值！
KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
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