“医院应用项目管理落地战略规划的基本思路是：用正确的方法选择正确的项目（项目组合管理），而后用正确的方法落地（项目集或项目管理）正确的项目，从而得到正确的结果。”

  前面一篇讲述了项目管理在制定医院战略规划中的作用。那么，项目管理在医院如何加速战略规划落地，或者说项目管理时如何将战略规划快速转化为运营并创造价值的呢？本文重点讲述项目管理的三种模式，以及在医院战略价值链中，三种项目管理是如何链接战略规划和运营的。

  项目管理知识体系根据管理的层级，将组织的项目分为三种模式，即（单）项目（Project）、项目集（Program）、项目组合管理（Portfolio）。如图1。

  （单）项目（Project）是一个独立的、为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。其特点是有明确的目标，并且要在一段时间内完成。例如，用6个月时间建成一个生物样本库。

  项目集（Program）是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目和项目集活动，从而方便获得分别管理没有办法获得的利益。例如，一所医院的神经外科重点学科建设项目集，包括神经外科的人才引进与培养项目集、组织架构与运行机制调整项目、科研实验室建设项目、医疗特色技术建设项目集等。这些项目和项目集在医院里是分属不同管理部门的，但都是相互关联的，若按照项目集统筹管理则能节约成本、尽早发挥更大效益。

  项目组合（Portfolio）是指为实现战略目标而组合在一起的项目、项目集、子项目和运营工作，类似我们一般所说的发展规划“路线图”、“施工图”。例如，某医院将建设高水平科研公共平台作为打造科研高地的重要战略目标之一，在此之下设计项目组合如图2，包括临床研究中心项目集、样本库建设项目、实验动物中心建设项目、转化医学中心建设项目、中心实验室改造项目和科研公共平台运营中心建设等项目或者项目组合。

  医院战略的根本指向是为生存而发展。医院生存的基础在于能够创造被社会需要的价值，如高水平的诊疗能力与质量、优质服务、合格的医学人才、高水平的医学科研成果等，而创造价值的诊疗和服务等工作都体现在常规运营之中。医院发展的目的是为获得更高水平的运营以创造更大的价值。因而在战略规划里往往就会设立学科、医疗、服务、科研、人才、基础设施等方面的发展目标。而实现这些目标并提升创造价值能力（运营水平）的工作正是项目。由此，结合上述三种项目模式，我们大家可以得出一个医院战略价值链基本构成（如图3），战略-项目组合-运营，即战略目标通过项目组合，转化为运营。

  战略管理。其主要内涵是确定医院的发展愿景，明确使命，制定中长期战略规划并明确战略目标。例如，一般三级综合医院的五年规划都会从学科、人才、医疗、教学、科研、影响力等方面明确战略目标。

  项目组合管理。根据战略目标，对备选的相关项目和项目集进行确认、分类、评估和整合筛选后，建立项目库，并确定优先级；而后根据可用资源等真实的情况，进行权衡，立项高优先级的若干项目和项目集，并授权给相应的部门或团队去实施。例如，某医院为实现三年内将其神经外科打造成区域一流优势学科的发展的策略目标，学科建设办公室从科室、职能部门、医院发展咨询专家和院领导等重要相关方征集了40余项发展项目建议，经过确认，将其分为学科内和院级两个层面的两大类项目。而学科内项目又分为管理机制、医疗、教学、科研、人才、影响力等五类；院级项目分为管理机制、医疗平台、科研平台等三类。经过评估、整合筛选后，提出16个项目（集）进入项目库，并经科室和院领导审定了每个项目的建设优先级。根据医院给到该学科2500万元的年度预算、人员以及场地等资源情况，制定优先级排在前10的项目（集）建设建议案，经过院长办公会审定立项8个项目（集），并明确了牵头部门和负责人。

  项目、项目集管理。项目集负责人带领团队统筹所属项目和项目集的实施，包括但不限于：制订项目集整体计划、配置资源，监督各部分进展，确保实现项目集的整体目标、进度、预算和效益等。项目负责人则带领团队规划和实施相应项目，并定期汇报项目进展。例如，神经外科的学科管理机制改革项目集由学科建设办公室牵头统筹，人事、医疗、教学、科研、经管、设备等部门负责具体项目，协同完成神经外科组织架构调整与亚专科设置项目、医疗设施使用管理机制改革项目、人才教育培训机制改革项目、科研平台管理机制优化项目、绩效分配改革项目等。

  运营管理。当相应的项目或项目集完成之后，其成果则转入业务运营。例如，神经外科的学科管理机制改革项目完成之后，学科就按照新的管理机制更高效运转；其医疗场地扩建装修项目完成后，不仅病人受容量提升，客户体验感也大幅提高。

  在之前《项目管理加速医院重大重点项目落地的策略》一文中，我们给出了医院应用项目管理加速重大重点项目落地的四方面策略，即领导重视、建立PMO组织架构、提升人员项目管理能力、建立项目管理管理机制，也都是战略规划高质量落地的策略。了解战略价值链以及项目的三种模式后，我们又能更加进一步完善细化该策略。

  1.院领导和全体管理者务必要明确战略落地的基本工作思路。医院应用项目管理落地战略规划的基本思路是：用正确的方法选择正确的项目（项目组合管理），而后用正确的方法落地（项目集或项目管理）正确的项目，从而得到正确的结果。简单来说就是，顶层项目组合设计+项目化落地。项目组合、项目集和项目均须符合医院的战略。

  2.应用项目组合管理的思路和方法建立战略规划项目库，并逐年建立年度项目组合。项目组合管理的核心思想是通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先级排序，并配置相应的资源，使得项目组合与医院战略保持一致。我们大家常常讲根据战略规划建立战略规划工作台账，就是建立规划项目库，这个项目库包含了实现特定战略目标的备选项目（集）及其目标、所需资源估算以及相关项目（集）逻辑关系，但不代表有相应的资源配置。我们往往是在年度计划时才考虑相应项目（集）的资源配置，因此在制定年度计划过程中应当全面应用项目组合管理，根据可用资源情况（包括但不限于年度预算），从项目库中遴选最优先项目（集），经过规范的论证立项流程，匹配以相应资源，授权给具体部门、团队或个人负责落实。

  3.应用项目集群管理的思路和方法统筹相关项目或项目集。项目集管理的核心思想是，对完成一个大目标的相关项目进行协调，管理项目间的依赖关系，以此来实现更大的收益。一家医院往往有十几个职能部门和几十个临床及临床支撑科室，为实现一个特定目标，往往需要有多个部门协同分头完成多个子项目。只有经过一个部门总牵头，并采用项目集管理的思路和办法来进行统筹，才能减少资源浪费，并用更短时间取得更大的收益。

  4.应用项目管理的思路和方法加速项目落地。经过项目组合、和项目集统筹立项的项目，具有战略匹配性和资源的匹配性，能够尽可能的防止“胡子眉毛一把抓”的“打乱仗”状态。当各个项目团队都掌握并应用项目管理的思路和方法去落地项目时，项目按时、按预算完成的执行力也将大幅度提高。

  5.借助项目管理信息化平台对医院项目组合、项目集及项目来管理。能够使用院内专用或者外部云端项目管理系统，对院内项目组合或者项目（集）进行信息化管理，来提升管理效率。

  6.动态规划，提升战略敏捷度。战略规划不是一成不变的，应该要依据内外部事业环境和运营的需求来做适时调整，而项目组合要根据战略的调整以及项目集与项目的实施绩效情况做调整，项目和项目集根据医院的项目组合顶层设计要求及实际情况做调整。

  总之，在医院变理想为现实、变战略为运营的过程中，项目管理是重要的‘桥梁’。该‘桥梁’的最主要组成部分是：项目组合管理、项目集管理、项目管理。这个看似复杂的战略落地管理过程，事实上不仅明细了医院战略规划“施工图”的设计思路和方法，而且加速了目标运营状态的达成，进而大幅度的提高医院的战略敏捷度，促进医院高水平质量的发展。